成本控制可分為：   
（a）利潤管理（追求利潤）   
（b）成本分析（成本結(jié)構(gòu)及估價資料的收集）   
當(dāng)使用包商來施工時，則對公司之成本控制而言，祗要考慮到利潤管理，至于成本分析則在發(fā)包后就不再進行， 應(yīng)著重于生產(chǎn)力之分析，每日之工作情況已對公司沒有多大之影響了。   
6.5.1  利潤管理   
    企業(yè)之經(jīng)營是以追求利潤為目的，因此是一件重要的事情。怎樣獲得預(yù)期之利潤的管理，要在公司之工作計劃中，將工程可預(yù)計會發(fā)生之執(zhí)行項目及采購發(fā)包事項列出，依預(yù)測算出合乎公司目標(biāo)之利益。   
在發(fā)包后應(yīng)盡量避免預(yù)料之外的成本發(fā)生，以免影響公司經(jīng)營構(gòu)想。   
       （1） 成本控制方法：   
             工程中能夠確保成本管理辦法每一項會發(fā)生之事項均   
能正確估測時，則自然而然可以做到利潤管理。   
                          利潤管理可以下列方法進行：   
（a）發(fā)包項目之明確化。   
（b）發(fā)包工程數(shù)量能夠明確算出。   
（c）采用低成本的包商。   
（d）包商之信用調(diào)查。   
（e）決定工程追加之計算方法。   
（f）預(yù)估利潤及追蹤預(yù)算之執(zhí)行。   
（g）新舊工作量之變化結(jié)算。  
（h）依照工作量之變化結(jié)算。   
（i）確定最后的利潤。   
（2）理想的利潤管理方式：   
              為要確保公司之利益，可將以往由公司保證工作量字方法改為由承包商自行由工作范圍之圖樣及說明負(fù)責(zé)檢料，將來不會再有任何之追加。    
                          當(dāng)然的，包商定會為確保本身之利益目標(biāo)而提高報價之價位，而且這種報價方法需先要有范圍清楚而不會引起糾紛之圖面及說明書才可行。   
                          但這樣總括發(fā)包時，包商會考慮到可能發(fā)生之危險費，而將這些費用想盡辦法利用工作量之統(tǒng)計而轉(zhuǎn)嫁到公司。因此也有認(rèn)為舊方法比較合宜，因為正確的工作范圍及工作量可借助良好的聯(lián)絡(luò)溝通。不管采用哪一種方法都會有利弊，但盡可能減少追加的事情。   
        （3）利潤管理之注意事項：   
             為要確保利潤，務(wù)必遵守下列事項：   
（a）減少追加的工作。   
（b）追加工作控制在預(yù)算之10%以下。   
（c）控制品質(zhì)，避免重復(fù)修改。   
（d）銘記“便宜不一定好”之格言。   
（e）把握成本之結(jié)構(gòu)。   
    
6.5.2   成本分析   
        因使用包商，公司已無法正確分析成本。嚴(yán)格而言，本來   
項目工程應(yīng)能掌握到一次加工之原始單價的分析，來估價   
發(fā)包，但目前時勢所趨，通常采用二次加工或三次加工之   
單一總價發(fā)包。   
       （1）發(fā)包時，以下列方式來做成本分析。   
（a）利用便于分析之表格報價。     
（b）自發(fā)包價格來核對分析。   
（c）利用類似發(fā)包案件來比對發(fā)包價格。   
（d）單一價格的比照。   
（e）估價或發(fā)包價格比照表。   
（f）包商的價格的架構(gòu)資料收集。   
（g）估價資料之收集分析。   
         如上述情形，在發(fā)包之成本管理中，要判斷估計與發(fā)包價格是否妥當(dāng)時，單一價格比起每種因素價格去分析更為有效，因此祗要核對重要項目之單一價格就可判斷價格合理與否。   
        （2）成本分析之注意事項：   
             注意事項如下：   
（a）采用單一價格時，不要忘記比較價格所包括之范圍。   
（b）不要過分追求價格結(jié)構(gòu)而造成牽強附會的分析。   
（c）價格結(jié)構(gòu)一般可由同行打聽或資料收集到正確之資料。   
（d）在公司內(nèi)使用相同范圍之單一價格，而在不同范圍時，再用   
消去法來比較調(diào)整。   
（e）在包商做好估價以前不要涉及太深入的討論（以免將來包商   
做為抗?fàn)幩髻r之借口）。   
（f）記錄有關(guān)價格之資料，做為參考書。   
    
6.6 器材管理   
數(shù)據(jù)管理可分為：   
（a）倉庫管理   
（b）材料管理   
使用大包商時，都由包商帶料，因此數(shù)據(jù)管理的工作著重于品質(zhì)管理。使用中小規(guī)模之包商時，一般祗委托包商來負(fù)責(zé)倉庫管理。當(dāng)然包商也要做材料控制。材料控制不當(dāng)，在工程進行中發(fā)生缺料時常會引起停工待料，而造成工程遲延。  

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