建設(shè)工程管理之六
2008-12-04
綠維創(chuàng)景
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對包商之日程管理而言,假使包商對完工移交日期有所承諾,而且可望如期
完工時,則可將管理重點(diǎn)放在工作銜接點(diǎn)管理為宜。
(1)日程管理之程序
一般日程管理之程序如下所述:
(a)編成工程進(jìn)度日程表。
(b)工程進(jìn)度報告之追蹤。
(c)問題點(diǎn)摘錄。
(d)改善補(bǔ)救方案之決定。
(e)工程進(jìn)度日程表修訂。
6.4.1 里程碑日程管理
使用包商時,其現(xiàn)場管理應(yīng)委由包商來做,而公司僅對之采用間接的管
理;其應(yīng)注意要項(xiàng)如下:
(1) 關(guān)于進(jìn)度日程表要核對下列各點(diǎn):
(a) 使與公司所訂之中長期進(jìn)度表的開工與完工日期一致。
(b) 日程管理的工作項(xiàng)目之訂正要與工作管理之項(xiàng)目一致,為方
便于管理而盡量細(xì)分。
(c)將與其它工程之銜接點(diǎn)在進(jìn)度日程表示出來。
(2)工程進(jìn)度報告之追蹤方法如下:
(a) 要求包商定期提出進(jìn)度報告單,并以等高線在進(jìn)度上標(biāo)出進(jìn)
度。
(b)抽樣檢查報告表的內(nèi)容是否正確。
(3)問題點(diǎn)摘錄之方法:
(a)現(xiàn)場察視或在上節(jié)(2)(b)抽查中找出與進(jìn)度日程表不符之
處。
(b)由包商在進(jìn)度日程表之修訂找出問題點(diǎn)。
(c)由其它包商在會議中之埋怨或抗議找出問題。
(d)追蹤問題之起因。
(4)改善方案訂正之步驟
(a)檢討問題點(diǎn)對工期有無影響。
(b)有影響時是否可以延長工期嗎?
(c)不可延期時,則檢討可否加班?
(d)不加班時,是否可加入?
(e)不可加入時,則檢討加用其它包商。
(f)不可加用其它包商時則可否采用其它方法。
(g)檢查能否移動銜接點(diǎn)?
(h)與包商協(xié)商改善補(bǔ)救方案。
(5)工程進(jìn)度日程表修改方法如下:
(a)依上(4)節(jié)所協(xié)商之補(bǔ)救方案修訂。
(b)有需延遲完工移交及改變銜接點(diǎn)時間時,須經(jīng)上級主管批準(zhǔn),
并通知有關(guān)單位。里程碑日程管理是將進(jìn)度日程做成容易管理
的短期進(jìn)度日程表,并提報告。祗要完工移交及銜接點(diǎn)之日期
不發(fā)生問題,則對于包商日程管理不要干與太多。由于包商常
有答應(yīng)可以及時完工,而在快到期時確說無法如期完工之例,
故在日程管理時,至少必須做到實(shí)際完工率的計算,以便查對
完工移交日期是否可以保持不變。
6.4.2 工作銜接點(diǎn)之管理方法
工程由包商承建時,祗要管理好銜接點(diǎn),則可達(dá)到控制完工移交日期。
銜接點(diǎn)之管理與上節(jié)6.4.1之管理方法一致,祗要將有關(guān)之項(xiàng)目舉出來
管理就可以了。以下為每一步驟之注意要點(diǎn)。
(1)決定工作之銜接點(diǎn)
(a)通知承包商有關(guān)之真正資料日期。
(b)減少工作銜接點(diǎn)之?dāng)?shù)目。
(2)追蹤銜接點(diǎn)
(a)每日與包商聯(lián)絡(luò)時,掌握各銜接點(diǎn)之現(xiàn)況。
(b)比對銜接點(diǎn)之真正及預(yù)定日期。
(c)要求包商對銜接點(diǎn)之有關(guān)工作優(yōu)先進(jìn)行。
(3) 摘列問題工作
(a)自真正預(yù)定日期之比對表摘錄問題項(xiàng)目。
(b)由各工負(fù)責(zé)人檢討如何補(bǔ)救。
(4)訂定改善補(bǔ)救方法
(a)定維持原來銜接點(diǎn)日期之具體辦法。
(b)對包商說明該方法。
(c)嚴(yán)格執(zhí)行對策。
(5)進(jìn)度日程表之修訂
(a)預(yù)料到無法嚴(yán)守銜接日期時,則應(yīng)試向有關(guān)對方要求延長。
(b)經(jīng)同意后應(yīng)向上級主管請求認(rèn)可。
(c)將上級認(rèn)可之結(jié)論通知廠商作此施工。
(d)修正有關(guān)之文件,以便管理上可以繼續(xù)使用。
日程管理的要點(diǎn)不要以最終之完工交貨日期為主,而是要能達(dá)成里程碑日期及銜接點(diǎn)日期等眾多小目標(biāo)。小單位工作不容易安排及時完工方法,而且容易掌握實(shí)際日期。
6.5 成本控制
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